C 29 мая по 1 июня в г. Москве проходил Конгресс руководителей медицинских учреждений России и стран СНГ, информационным партнером которого являлась газета «Здоровье Казахстана». В ходе мероприятия обсуждались вопросы экономики и менеджмента медицинских учреждений. Предлагаем вашему вниманию статью одного из спикеров Конгресса, Е. В. Кулаковой, доцента государственного бюджетного образовательного учреждения дополнительного профессионального образования «Российская медицинская академия последипломного образования Минздрава России», лектора федеральной лекторской группы Общества «Знание» России.

Аутсорсинг – это передача части функций по обслуживанию деятельности учреждения другой организации. Аутсорсинг в учреждениях здравоохранения использовался еще в советские времена, например, всем известны централизованные бухгалтерии. Российским законодательством аутсорсинг не регулируется, но на практике юридические лица, пользуясь принципом свободы договора, заключают договоры, в том числе прямо не поименованные в гражданском кодексе Российской Федерации.

На сегодняшний день в здравоохранении аутсорсерами могут быть как государственные или муниципальные организации, так и негосударственные коммерческие и некоммерческие организации.

Основной принцип аутсорсинга: «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Чаще всего медицинские организации всех форм собственности пользуются услугами сторонних организаций в следующих областях:

  • бухгалтерский учет,
  • юридические услуги,
  • питание пациентов,
  • охрана организаций,
  • эксплуатация и обслуживание автотранспорта,
  • услуги в области информационных технологий,
  • доставка лекарств,
  • эксплуатация объектов недвижимости,
  • уборка помещений (медицинский клининг),
  • услуги по хранению вещей пациентов,
  • вывоз мусора,
  • утилизация медицинских отходов,
  • услуги клинических лабораторий.

Коммерческие медицинские организации часто также используют услуги call-центров для приема звонков пациентов.

Причинами использования аутсорсинга в здравоохранении являются:

  • желание сконцентрировать управленческие ресурсы организации на основном виде (видах) деятельности, что позволяет снизить количество управленцев и при этом повысить качество управления,
  • невозможность нанять персонал необходимой квалификации,
  • лучшее качество работ и услуг выполняемых (оказываемых) сторонней специализированной организацией,
  • оптимизация издержек организации (стабилизация или снижение затрат на отдельный вид деятельности).

К недостаткам аутсорсинга можно отнести:

— снижение скорости принятия управленческих и иных решений (необходимые для принятия решения документы и справки готовятся сторонними организациями в установленный договором срок);
— возможные риски неисполнения или ненадлежащего исполнения договоров (включая банкротство или неожиданное «исчезновение» аутсорсинговой организации);
— увеличение затрат, связанных с необходимостью проведения текущего контроля соблюдения организацией-аутсорсером требований законодательства и условий договора;
— угроза конфиденциальности (возможность утечки через сотрудников другой организации информации, относящейся к врачебной, коммерческой или банковской тайне).

Прежде чем внедрять аутсорсинг, следует получить положительный ответ на следующие вопросы:

1. Приведет ли аутсорсинг (по отдельным видам услуг) к экономии средств?
2. Позволит ли аутсорсинг повысить качество оказываемых в медицинской организации услуг?
3. Есть ли на рынке услуг, которые могут быть переданы на аутсорсинг, соответствующие предложения, способные удовлетворить медицинскую организацию?

При положительном ответе на все три вопроса можно применять аутсорсинг.

Для ответа на первый вопрос, а он в данном случае является ключевым, необходимо сопоставить цены, которые сложились в организации, с предложениями на рынке. В результате может получиться как экономия средств, так и, напротив, увеличение расходов на те или иные услуги.

На практике под аутсорсингом часто понимают привлечение к работе не собственных кадров, а сотрудников, оформленных на работу в другой организации. Это очень распространенная в последнее время разновидность аутсорсинга, называемая аутстаффингом.

Под аутстаффингом (англ. outstaffing – вывод персонала за штат) понимают вывод собственного сотрудника за штат медицинской организации и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер. Это своеобразная аренда, или лизинг персонала, предполагающая так называемый «заемный труд». Подобная схема аутсорсинга применяется обычно в целях оптимизации налогов.

Налоговая экономия от аутстаффинга достигается, как правило, за счет применения провайдерами упрощенной системы налогообложения (УСН), что освобождает их от обязанности по уплате отчислений в государственные внебюджетные фонды, за исключением страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Добавим, что в здравоохранении в связи с необходимостью лицензирования медицинской деятельности ограничены возможности аутстаффинга медицинского персонала, а в отношении немедицинского персонала можно найти примеры давнего использования аутстаффинга в медицинских учреждениях: еще в советские времена к нему относилась работа гардеробщиц, оформленных в организации, называемой «Труд», с которой медицинское учреждение заключало договор. К аутстаффингу можно отнести и привлечение охранников, оформленных в других фирмах, что в последнее время не является редкостью в здравоохранении.

Принятие решения о передаче обеспечивающих функций на аутсорсинг целесообразно проводить в несколько этапов:

1) оценка влияния на деятельность учреждения передачи на аутсорсинг обеспечивающей функции;
2) исследование рынка услуг аутсорсинга;
3) разработка описания количественных и качественных требований к обеспечивающей функции, намеченной для передачи на аутсорсинг;
4) проведение отбора аутсорсера и заключение с ним контракта, договора на аутсорсинг;
5) разработка и внедрение административных решений, связанных с передачей обеспечивающей функции на аутсорсинг;
6) разработка и внедрение системы мониторинга и контроля качества исполнения обеспечивающей функции, переданной на аутсорсинг.

Решение о передаче обеспечивающей функции на аутсорсинг принимается руководителем медицинской организации. О принятом решении о передаче обеспечивающей функции учреждения на аутсорсинг руководитель уведомляет орган управления здравоохранением.

Оценка учреждением возможностей передачи обеспечивающих функций на аутсорсинг осуществляется по следующим направлениям:

— анализ состояния существующих основных и обеспечивающих функций учреждения;
— оценка состояния материально-технических и производственных ресурсов учреждения, а также наличия и квалификации персонала, выполняющего основные и обеспечивающие функции учреждения, которые предполагается передать на аутсорсинг;
— оценка качества и себестоимости исполнения обеспечивающих функций учреждения, которые предполагается передать на аутсорсинг, при выполнении их собственными силами.

По результатам оценки формируется предварительный перечень обеспечивающих функций учреждения, передаваемых на аутсорсинг.
Оценка влияния на деятельность учреждения передачи на аутсорсинг обеспечивающей функции проводится с целью сформировать предложения по решению вопросов и проблем, связанных с передачей обеспечивающей функции учреждения на аутсорсинг.

При оценке последствий перехода на аутсорсинг необходимо учитывать следующие факторы:

— высвобождающиеся ресурсы учреждения для возможного перенаправления на исполнение других обеспечивающих функций;
— потребность в организационно-структурных и иных административных решениях, связанных с предполагаемой передачей обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг;
— влияние передачи на аутсорсинг обеспечивающих функций на осуществление деятельности учреждения в целом;
— риски передачи обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг;
— план восстановления работоспособности учреждения в случае возникновения чрезвычайных ситуаций в процессе получения услуг аутсорсинга.

Исследование рынка услуг аутсорсинга проводится по следующим направлениям:

— анализ потенциала рынка услуг аутсорсинга по удовлетворению спроса на исполнение обеспечивающих функций в необходимом объеме;
— анализ формирования конкурентного рынка услуг аутсорсинга по исполнению обеспечивающей функции;
— анализ готовности потенциальных аутсорсеров (наличие технологического, кадрового, административно-управленческого и финансового ресурсов);
— анализ качества исполнения обеспечивающей функции, выполняемой аутсорсерами.

В ходе проведения исследования рынка услуг аутсорсинга формируется перечень требований, которым должен соответствовать потенциальный аутсорсер, в том числе относительно уровня качества, уровня цен, соблюдения сроков исполнения и способности выполнить требования учреждения.

Разработка описания количественных и качественных требований к обеспечивающим функциям, намеченным для передачи на аутсорсинг, проводится на основе:

— детализации описания действий, связанных с выполнением обеспечивающих функций, передаваемых на аутсорсинг;
— формирования системы показателей качества услуг и формулирования критериев достижения целей передачи обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг.

На основе детализации описания действий, связанных с выполнением обеспечивающих функций, передаваемых на аутсорсинг, формулируются требования к услугам, приобретаемым по аутсорсингу, которые могут носить как количественный, так и качественный характер и должны содержать:

— наименование и описание услуги, приобретаемой по аутсорсингу (далее – услуга);
— результаты (конечные и промежуточные) предоставления услуги;
— описание порядка предоставления услуги;
— основные количественные и качественные показатели услуги;
— методики определения показателей услуг;
— место и сроки предоставления услуги;
— тарифы и/или порядок расчета стоимости предоставляемой услуги;
— уровень доступности (готовности) получения услуги;
— месторасположение, категории и количество пользователей (получателей) услуги.

Данные требования являются основой для разработки технического задания, конкурсной документации и последующего заключения контракта, договора на аутсорсинг в соответствии с действующим законодательством.

Поскольку процедура размещения заказа занимает довольно длительное время, оно используется для разработки плана организационно-структурных и иных административных изменений, связанных с передачей обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг:

— назначение ответственных лиц по решению технологических вопросов по взаимодействию с аутсорсером в рамках реализации договора на аутсорсинг;
— назначение ответственных лиц по взаимодействию с аутсорсером;
— утверждение порядка взаимодействия с аутсорсером;
— разработка органом управления здравоохранением, мониторинга и контроля качества предоставляемых по аутсорсингу услуг за исполнением обязательств сторон по контракту, договору на аутсорсинг.

Результатом работы на данном этапе является решение о проведении административных мероприятий, связанных с передачей обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг. Освободившиеся и не востребованные при переходе на аутсорсинг ресурсы учреждения перераспределяются на решение других задач учреждения.

Для реализации проектов по передаче обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг необходима разработка системы оценки качества исполнения обеспечивающих функций, переданных на аутсорсинг. Для каждой отдельной обеспечивающей функции, передаваемой на аутсорсинг, разрабатывается своя система измеряемых и проверяемых количественных и качественных показателей.

Орган управления здравоохранением формирует систему мониторинга качества услуг (далее – мониторинг), переданных учреждениями на аутсорсинг. Целью мониторинга является выявление соответствия деятельности, выполняемой в рамках аутсорсинга, положениям договора на аутсорсинг и параметрам технического задания.

При разработке отраслевым органом системы мониторинга указываются:

— исполнитель мониторинга;
— периодичность мониторинга;
— мероприятия мониторинга;
— действия, принимаемые в случае выявления отклонений от положений договора на аутсорсинг и параметров технического задания;
— результаты исполнения договора на аутсорсинг.

В случае отклонений аутсорсера от запланированных показателей в договор на аутсорсинг вносятся соответствующие изменения. В случае предоставления аутсорсером услуг с нарушением установленных требований к нему применяются меры, установленные действующим законодательством, и штрафные санкции, указанные в договоре на аутсорсинг.

Конечно, на практике такая многоэтапная система применяется далеко не всегда, зачастую государственные и муниципальные учреждения вынуждены пользоваться услугами аутсорсеров из-за нехватки персонала, отсутствия средств на замену вышедшего из строя оборудования и тому подобных проблем. Но все больше и больше учреждений не вынужденно, а сознательно принимают решения о переводе части функций на аутсорсинг.