Данное мероприятие прошло с 30 мая по 1 июня 2013 года в Москве (ГК «Измайлово») и вызвало большой интерес у делегатов, приехавших не только из регионов России, но и из стран ближнего зарубежья. Участие в нем оказалось хорошей школой менеджмента, в которой специалисты смогли что-то примерить на себя, что-то обсудить, в чем-то, может быть, и усомниться. В частности, участникам мастер-класса «Персонал как ключевой элемент конкурентоспособности учреждения» было интересно узнать, какие конкурентные преимущества вносит персонал в деятельность клиник, как государственных, так и частных. Ведь очень важно, чтобы пациент, однажды посетив врача, не разочаровался в нем, а снова пришел к нему на прием в случае необходимости. Именно по этой причине в деятельности любого медицинского учреждения имеет большое значение такой аспект, как управление персоналом. 

Несмотря на сложившуюся на Конгрессе количественную разницу между представителями коммерческой медицины и государственных медицинских учреждений, выступление помощника Генерального директора по работе с персоналом (Группа компаний «СМ-Клиника») Татьяны Юрьевны Григоренко было интересно всем участникам, так как в нем прозвучала информация об успешном опыте работы с персоналом, в частности по вопросу построения системы непрерывного обучения сотрудников. — Необходимо четко понимать, что любое медицинское учреждение, неважно, коммерческое оно или государственное, создается в первую очередь с целью оказания услуг населению, что и является центральной задачей, – отмечает в своем выступлении Татьяна Юрьевна.

– Получение прибыли, как известно, достигается путем оказания медицинских услуг и, на мой взгляд, учитывая то, что в нашей стране переход к коммерческой медицине произошел не так давно, психологически к этому готовы оказались не все, и в связи с этим на определенном этапе возникают трудности восприятия этого вопроса. Если рассматривать оказание медицинских услуг как бизнес, то известно, что любая структура ищет для себя те инструменты, которые помогут ей получить причитающуюся прибыль как можно качественней и в большем объеме. И в этом случае, по мнению докладчика, важным звеном, обеспечивающим конкурентоспособность любого коммерческого предприятия, является именно персонал.

В обеспечении конкурентоспособности любого предприятия не стоит сбрасывать со счетов и следующие моменты:

— качество работы его персонала; подбор необходимого персонала, который это качество обеспечит;
— систему стимулирования или систему мотивации персонала, то есть поиск тех инструментов, которые позволят сотруднику работать более эффективно в долгосрочной перспективе;
— обеспечение лояльности персонала как к компании, в которой он трудится, так и к той деятельности, которой занимается, вовлеченности персонала в общее дело.

Вполне понятно, что важным фактором мотивации в любом производственном процессе всегда являлся материальный аспект. На первый взгляд кажется очевидным, что повышение уровня оплаты труда повысит эффективность работы. — Да, материальный фактор эффективно повышает качество работы, – поясняет Татьяна Юрьевна, – но, к сожалению, ненадолго. По статистике, после повышения заработной платы сотрудник около трех месяцев считает ее приемлемой и достойной, а далее уже привыкает к ней и снова хочет большего.

Данная закономерность наблюдается не только в медицинской сфере, она присуща человеческой психологии в целом. На коммерческом рынке можно наб-людать такую ситуацию, когда на рынок выходят как коммерческие структуры, заинтересованные в получении большой и краткосрочной прибыли, так и компании, которые стремятся к долговременной и плодотворной деятельности. Что касается последних, они готовы в первые годы своей работы вкладывать свои силы в те инструменты, которые обеспечат бизнесу долгосрочность, и не рассчитывать при этом на большую прибыль. В данном случае необходим поиск других мотиваторов, дополнительных к материальным. Потому как постоянно повышать заработную плату своему работнику не в силах ни государственное предприятие, ни тем более коммерческая структура.

— Имея опыт работы в качестве специалиста по управлению персоналом, я была очень рада тому, что применить мои знания меня пригласили именно в сферу медицины, – делится своими впечатлениями докладчик. – Медицина – это именно та область деятельности, в которой персонал, кроме того, что ему важны материальное вознаграждение, условия работы и т. д., заинтересован в постоянном повышении своей профессиональной компетенции. Это одна из тех профессий, которая предполагает обучение специалиста в период всей его трудовой деятельности. В этом смысле, подчеркивает докладчик, важно желание работодателя предоставить своим сотрудникам возможность роста в профессиональной или иной сфере. Это мощный инструмент мотивации, это именно то, что обеспечивает смыслом работу медицинского работника или любого другого сотрудника медицинского коммерческого учреждения.

Данный фактор позволяет чувствовать себя «в тренде». — К чести собственника нашего холдинга, – рассказывает Татьяна Юрьевна, – его позиция в вопросах обучения персонала была определена тогда, когда предприятие еще не было холдингом, а существовало как первая небольшая клиника в Москве. Собственник уже тогда принял решение оказывать сотрудникам содействие в реализации обучения. В итоге у нас появилась система обучения, основой которой стало создание корпоративно-учебного центра.

Докладчик отмечает, что при упоминании «корпоративно-учебный центра» не имеется в виду огромный университет. На 1500 сотрудников в составе этого Центра приходится 5 человек, включая руководителя, которые осуществляют образовательную деятельность. Данная работа строилась по нескольким направлениям, одно из них охватывает лечебную деятельность, оказание медицинской помощи, навыки повышения квалификации; другое включает в себя плановое и системное обучение кадрового резерва, коммуникативную компетентность и зарубежные стажировки.

Татьяна Юрьевна также озвучила и проблемы, встретившиеся на пути реализации данного проекта, и одна из них – это трудности в обучении топ-менеджеров. Выходом из положения стало привлечение партнеров из Испании, которые в режиме стажировок вели образовательную часть топ-менеджмента. Эта идея, по мнению докладчика, кроме потрясающего интереса вызвала у специалистов желание перенять чужой опыт и работать в дружной команде. — Еще одно нежелательное явление, которое встречается на пути реализации образовательного проекта, – продолжает докладчик, – это сопротивление. Вроде бы человек согласен обучаться, но ссылается на недостаток времени, необходимость отложить занятия на другое время.

Решается этот вопрос следующим образом: тренеры выезжают к врачам, что создает определенную атмосферу взаимопонимания. Люди идут им на встречу, и ни о каком принуждении нет и речи. Момент, который, по мнению Татьяны Юрьевны, не стоит упускать из виду, – это внутренний пиар. Важно убедить врача в том, что он нуждается в этих знаниях. Докладчик привела примеры того, как убеждения приносят свои «плоды»: сегодня многие учреждения направляют все больше специалистов в Центр и считают это необходимой мерой.

Большое значение при этом имеет авторитет преподавателей, вовлеченных в образовательный проект, известные лектора пользуются большой популярностью у врачей, так как они могут дать действительно хорошие знания. В ходе доклада Татьяна Юрьевна озвучила еще одну концепцию проекта: знания, полученные индивидуально специалистом в холдинге, должны быть открыты для его коллег. На внутренних информационных ресурсах холдинга размещена электронная библиотека, куда регулярно выкладываются все обучающие материалы. Туда же попадает вся информация по результатам конгрессов.

— У нас есть такой железобетонный принцип, – поясняет докладчик, – если не каждый специалист может прослушать курс лекций, который дает преподаватель, то эти знания все равно должны быть доступны для них благодаря тем, кто смог посетить занятия. Необходимо организовывать круглые столы с участием специалистов широкого профиля. Знания не должны быть собственным конкурентным преимуществом. Результат такой работы не заставит себя долго ждать: как правило, появляется новая услуга либо схема лечения определенного заболевания.

Понятно, что медицина должна полагаться на определенные стандарты лечения, но ведь никто не застрахован от сложных случаев, которые предполагают разные варианты подхода к терапии того или иного заболевания. Далее Татьяна Юрьевна с гордостью привела итоги реализации проекта. Во-первых, это широкий охват обучением действующего резерва: заместителей главных врачей рассматривали на позицию главных врачей открывающихся площадок. Эта тактика оправдала себя, подчеркивает докладчик, потому что таким образом люди стали передавать свои знания сотрудникам. Отсюда наметилась и еще одна благоприятная для любой организации тенденция – значительное снижение текучести кадров.

Татьяна Юрьевна озвучила убедительный признак того, что ситуация благодаря работе с персоналом приносит определенные положительные изменения, – это превышение финансового плана по всем показателям.- Я как специалист управления персоналом могу со всей ответственностью сказать, что в медицинском учреждении вопросы системных подходов к обучению могут стать серьезным стержнем корпоративной культуры, – резюмирует Татьяна Юрьевна, – потому что профессиональное, компетентносное и уникативное развитие для медика имеет большое значение.

Не нужно бояться изменений и стремительного развития в этом плане, ведь это прямой путь любой компании к конкурентоспособности. А самое главное – сотрудники организации будут чувствовать себя профессионалами с большой буквы. На этом и строится уважение к своей профессии, уважение к здравоохранению в целом.

Выполняет ли кадровая служба в медицинских организациях свою функцию, связанную с подбором специалистов? Существует ли она в этих учреждениях? По мнению Генерального директора ООО «МедБизнесКонсалтинг» Дарьи Львовны Симачевой, такие вопросы в системе здравоохранения на сегодняшний день остаются открытыми. В своем выступлении «Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом» докладчик делится своими наблюдениями по этому поводу: «Я встречала достаточно солидные, брендированные клиники, в которых подбором персонала занимается главный врач.

Собственник этой организации не понимает, что стоимость одного часа работы главного врача, который ко всему прочему еще и занимается кадровыми вопросами, высока, и вполне понятно, что в данном случае он теряет свою же прибыль».Так ли необходима на каком бы то ни было предприятии, в частности в медицинских организациях, служба управления персоналом? И чем она занимается? Из открытых источников известно, что в системе здравоохранения определенная часть специалистов кадровой службы не имеет специальной подготовки. В данном случае имеются в виду не те, кто прошел обучение по кадровому делопроизводству, а HR-менеджеры, менеджеры по персоналу, которые владеют навыками управления персонала и получили соответствующее образование.

Первоочередными задачами службы HR клиники являются быстрый и качественный подбор персонала; формирование кадрового резерва; периодическая актуализация, являющаяся ключевой; повышение лояльности персонала и, как следствие, уменьшение текучести кадров и совместительства; обучение персонала по категориям и последующая оценка эффективности. — Кто должен заниматься кадрами при отсутствии специальной службы? Проблемы, существующие в клинике, не решатся сами собой, – акцентирует внимание участников мастер-класса Дарья Львовна.

– Персонал – это ключ к конкурентоспособности и к прибыльности клиники, и речь идет не только о частной клинике, поскольку и в государственных медицинских учреждениях введено внебюджетное финансирование.

Для организации работы с персоналом необходим грамотный HR-менеджер. Перед этой службой стоят следующие задачи: переориентировать существующий персонал и набрать персонал при открытии новых видов деятельности, новых направлений в клинике. Грамотно организованная HR-служба – это та служба, эффективность работы которой можно измерить в финансовых показателях, ее деятельность необходимо связать с целями, которые стремится достичь клиника.

Как можно оцифровать эти цели в рамках HR? В ответ на этот вопрос Дарья Львовна приводит способы достижения результата: рассчитать эффективность использования человеческого ресурса в клинике и эффективность работы HR-службы. Также требует расчета и еще один показатель – возврат на инвестиции в персонал. — Здесь я хочу привести идеальный пример, правда, не из сегмента медицины, а скорее из сферы торговли – торгового дома, – говорит докладчик, – в котором трудится около тысячи работников с обширным региональным участием.

В идеале по отношению к этому коммерческому объекту HR-служба должна выглядеть примерно так: HR-директор, отдел подбора и адаптации, отдел кадрового администрирования, развития обучения, учебный центр, менеджер по корпоративной культуре, отдел компенсации льгот. Это в своем роде некая делегированная структура HR. Что же мы видим в реальности в нашем случае в медицинских клиниках? Всеми кадровыми вопросами занимается главный врач, и непонятно, есть у него менеджеры по персоналу или нет. Грамотный HR даже в случае гораздо меньшего результата более эффективен по сравнению с необходимостью обращаться в кадровое агентство. Если поиск кадров производится клиникой самостоятельно, то этим снова занимаются главный врач, главный бухгалтер и т. п. При наличии в штате сотрудников службы HR вполне резонно встает вопрос: эффективно ли работает данное подразделение?

Эксперты на этот счет говорят, что все зависит от состояния клиники. Оценить службу HR можно по KPI (ключевые показатели эффективнос-ти персонала), если этот показатель низкий, значит, HR-служба работает плохо.- Сразу предвижу сопротивление службы отдела персонала в ответ на это, – продолжает выступление Дарья Львовна. – Не очень приятно, когда тебя оценивают, да еще в экономических показателях. Но ведь мы должны знать, чем они занимаются, и приносит ли результат их работа.

На этапе зрелости, когда клиника не вводит какие-то особо новые услуги, очень большое значение имеет процент вакансий, которые заполняются изнутри, – это внутренний резерв. Также необходимо определить позиции внешнего резерва, здесь очень важна лояльность сотрудников. Но это благополучие может быть нарушено желанием сотрудников уволиться по собственному желанию, к примеру, по причине недостаточного размера заработной платы. Именно по этой причине на этапе зрелости клиники необходимо выработать в ней систему оценки сотрудников – идентифицировать лояльность, определить ее уровень. Важно обратить внимание на проблему текучести кадров со следующих позиций: насколько высок уровень отсутствия сотрудников на рабочем месте и удовлетворены ли они работой. Руководитель должен владеть ситуацией, периодически анализируя эти показатели.

О сложностях, с которыми может столкнуться каждый руководитель клиники на стадии принятия решения о введении HR-службы, рассказала в своем выступлении руководитель HR-службы ООО «МедБизнесАкадемия» Елена Михайловна Сокор.

— Перед руководителем зачастую стоит вопрос: сможет ли нынешний персонал взять на себя расширенные функции в кадровой службе? И если нет соответствующего специалиста, возникает следующий резонный вопрос: где его можно найти и каким он должен быть? Прежде чем искать ответы на возникшие вопросы, руководителю нужно определить для себя следующее: что он хочет получить от HR-службы? Ведь как говорится, для корабля, на котором капитан не знает курса следования, ни один ветер не будет попутным.

Поэтому если не продумана четкая стратегия компании, не поставлены четкие задачи для кадрового потенциала, какой бы дорогой службой персонала ни обладала клиника, сколько бы направлений она ни развила, это будут только лишние затраты для компании. Несмотря на широкий выбор психологических практик, как зарубежных, так и российских, адаптированных в области систем мотивации, оценки и обучения, шаблонно к вопросам развития человеческих ресурсов подходить не стоит. В своем выступлении Елена Михайловна взяла за пример небольшую частную клинику, потенциал которой говорит о том, что она стремится к развитию. Значит, для этого необходимо в короткие сроки качественно набрать персонал.

— Что делать с уже имеющимся персоналом? Если ли смысл поступательно двигаться – обучать, развиваться и так далее? – задает вопросы докладчик. – Подбор персонала – это больная тема. Зарубежные консалтинговые компании в течение двух лет проводили срез как по западным, так и по российским компаниям и выявили три болевые точки в HR – это планирование, подбор и развитие. Прошло два года, и ситуация не изменилась. Почему вопрос, связанный с подбором кадров, настолько труден? Каков должен быть профиль кандидатов? Зачастую первые лица, генеральные директора, акционеры пришли из медицины.

Один из основных факторов  – это профессиональные требования, то есть профессионализм HR-менеджера: насколько правильно он транслирует позицию компании? Сейчас HR обрел такое немаловажное свойство, как клиентоориентированность, поскольку заказчиков у HR стало гораздо больше, чем это было 20 лет назад. На тот момент заказчиком выступало государство, и в этих условиях кадровой службе было достаточно вовремя сдавать отчетность, вести кадровое делопроизводство, проходить проверки и т. д.

С развитием бизнес-структур в 90-е годы прошлого века ряды заказчиков HR пополнились бизнесменами, на сегодняшний день, когда ситуация на рынке труда меняется, в услугах HR нуждается сам персонал. И в этих условиях данной службе важно удовлетворить интересы всех трех сторон. С этой позиции HR довольно часто допускает ошибку, не всегда правильно продавая вакансию: в основном транслируются оклады, но информация о компенсационном пакете, о работе системы оплаты труда до кандидата не доводится.

В свою очередь важно понять, соответствует ли соискатель той или иной должности. Важный аспект в деятельности HR – качество подбора персонала. Если представитель этой службы заявляет, что он не видит причины, по которой вакансия не закрывается в течение года, значит, это некомпетентный HR, так как в его зоне ответственности находится анализ и этих факторов. Если же HR-менеджер, отразив положение дел, пусть не всегда удачное, делает упор на причины возникновения проблемы и предлагает пути выхода из сложившейся ситуации, это говорит о высокой квалификации специалиста.

— Задайте себе вопрос и ответьте себе: как много внимания в вашей компании уделяется моменту адаптации новых сотрудников? Этот момент очень важен и очень сильно влияет и на корпоративную культуру, и на текучесть персонала, и на его эффективность, – отметила в своем выступлении Елена Михайловна.
– Система, которая позволяет адаптировать нового сотрудника к условиям деятельности корпоративной культуры, к требованиям и стандартам работы в конкретном учреждении, очень сильно влияет на то, как быстро он станет эффективным в данной компании и сможет вкладывать свои усилия в ее успех. Курсом к идеальному портрету компании являются корпоративная культура и мотивация.

Как правило, эти цели лежат в основе кадровой стратегии. Здесь проводником является именно HR. И в то же время руководитель не должен упускать из внимания вопросы, связанные с корпоративной культурой, которой занимается HR. Все дело в том, что их трактовка у этой службы может быть совсем иная, нежели у руководства предприятия. Таким образом можно скорее получить обратный эффект. В 80% случаев достичь идеального положения вещей в компании возможно, если HR-директор правильно понимает стратегию корпоративной культуры, которая идет от первых лиц компании, и верно транслирует ее в персонал.

Подготовила Гульнара Кудебаева